木桶效应理论

木桶定律

定义:

木桶原理又称短板理论，

木桶短板管理理论，

所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，

其核心内容为：

一只木桶盛水的多少，

并不取决于桶壁上最高的那块木块，

而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

根据这一核心内容，

“木桶理论”还有两个推论：

其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。

其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。

缘由:

木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。

说的是由多块木板构成的木桶，

其价值在于其盛水量的多少，

但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，

而是其最短的板块。

这就是说任何一个组织，

可能面临的一个共同问题，

即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，

而劣势部分往往决定整个组织的水平。

演变:

每个企业都是不同的一个木桶，

因此，木桶的大小也不可能完全一致。

直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。

也就是说，

一个企业在进入市场之初，

他的起步也是不完全一样的，

有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，

这都对企业的最初的发展起到关键的作用。

在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。

因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，

它强调组织结构的运作协调性和向心力，

围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。

因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，

每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，

偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。

每个木桶总会有最短的一块板，

最初的木桶理论告诉我们，

木桶的储水量取决于最短板的高度。

不过，在特定的使用状态下，

通过相互配合，

可增加一定的储水量，

如有意识地把木桶向长板方向倾斜，

其储水量就比正立时的木桶多得多；

或为了暂时的提升储水量，

可以将长板截下补到短板处，

从而提高储水量。

木桶的长久储水量，

还取决于木桶各木板的配合紧密性

，配合要有衔接，没有空隙，

每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。

如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。

一个团队，

如果没有良好的配合意识，

不能做好互相的补位和衔接，

最终储水量也不能提高。

单个的木板再长也没用，

这样的木板组合只能说是一堆木板，

而不是一个完整的木桶、一个团队。

如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，

那么储多少水就是企业的真正竞争力，

但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：

即所有木桶都是放在同等的取水状态，

比如是下雨的天气，

所有木桶都在接收落下来的雨水，

并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。

其实，储水本身是一个动态过程，

做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。

其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。

首先，在储水前要清楚这样一个疑问，

是先有水还是先有桶？

先有大木桶还是先有小木桶？

按照木桶理论，

必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，

从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，

没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。

然而在实践上，也许是先有水再有木桶，

或者是先有不成形的木桶，

甚至只有几块木板，而不是桶，

然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，

赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。

其次，储水量的多少是动态的，

目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，

而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。

储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，

市场竞争并不是所有木板都超过对手，

有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，

而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。

就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。

所有的储水过程，

还在于都是为了让水得到最大的使用价值，

是可资使用的水。

一个木桶，

首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，

以能轻松提取。

这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。

这就是板块的明星效应：

光光这木桶的板都一样长，

只是说明你有这个储水潜力，

如何发挥潜力及把它运用出来，

必须要有一定的借力，

运用提或拉的动作操作起来。

从木桶本身来说，

一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，

才可以在上面装上借力的提柄，

在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，

所谓提纲挈领就是此意。

作为企业，必须要培养核心竞争优势，

以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。

否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在困难将它提起。

同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，

这必将将影响木桶的使用效率。

这同样也不是一个企业追求的最终目标。

除了用人，

木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。

进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。

正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。

如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。

因此，企业要想做好、做强，

必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。

任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，

最终导致失败的恶果。

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